Marco de governance y KPI para un contrato IFM de 2,5 M€.

Ficha del proyecto
Sector	Seguros, red nacional de sucursales
Volumen del contrato	~2,5 M€/año, IFM ya adjudicado
Mi papel	Consultor independiente
Fases	Diagnóstico del contrato · cuadro de KPI · comités · reporting · traspaso

El punto de partida

Aquí no había un problema de adjudicación. El concurso se había hecho, el proveedor estaba operando y el servicio no era malo. El problema era otro, y es mucho más frecuente de lo que parece: el contrato no se podía gobernar.

Las reuniones mensuales se habían convertido en una revisión de incidencias sueltas. El informe llegaba tarde, lo elaboraba el proveedor de principio a fin y nadie tenía una fuente propia con la que contrastarlo. Las penalizaciones estaban firmadas y no se habían aplicado ni una sola vez, lo que en la práctica las convertía en decorativas.

Qué apareció en el diagnóstico

• El contrato tenía indicadores, pero sin fórmula de cálculo escrita. Cada mes se discutía el resultado en vez de actuar sobre él.
• El dato de todos los indicadores lo generaba en exclusiva el proveedor, sin acceso del cliente al sistema de gestión.
• Una única reunión mensual mezclaba lo operativo y lo estratégico. La urgencia se comía siempre la conversación de fondo, y la revisión del contrato se aplazaba indefinidamente.
• No había actas con acuerdos, responsables y fechas, así que nada de lo hablado era exigible tres meses después.

Las decisiones que cambiaron el resultado

Reducir antes que añadir. El primer movimiento no fue crear indicadores nuevos, sino quedarse con los pocos que podían activar una consecuencia y darles fórmula, umbral y responsable. Un cuadro corto que se aplica vale más que uno extenso que nadie mira.

Conseguir una fuente propia. Se negoció acceso de lectura al sistema de gestión del proveedor. Ese único cambio convirtió el reporting en algo contrastable, y con ello la conversación mensual dejó de depender de la buena fe.

Separar los tres niveles de comité. Operativo para las incidencias, táctico para los indicadores y el gasto, estratégico para la tendencia, las penalizaciones y la renovación. Con orden del día fijo y acta con acuerdos, responsables y fecha.

Plantearlo como reglas para los dos. El marco recogía también los incumplimientos del cliente —accesos que no llegaban, decisiones que se eternizaban—, porque son causa real de buena parte de los retrasos y porque es lo que hace que el proveedor acepte el sistema en lugar de defenderse de él.

El resultado

El contrato pasó de discutirse por impresiones a discutirse por datos. Con el cuadro de indicadores en marcha y el acta como registro, las conversaciones difíciles dejaron de depender de la relación personal con el gerente de turno y pasaron a apoyarse en el documento firmado.

Y hubo un efecto que no estaba en el encargo: el proveedor empezó a llevar al comité problemas que antes ocultaba, porque el marco le daba un sitio donde plantearlos con sus datos delante.

Qué me llevé de este proyecto

Que la mayoría de los contratos que «no funcionan» no tienen un problema de proveedor, sino de arquitectura de control. Antes de plantearse cambiar de empresa —con su coste de transición íntegro— conviene comprobar si el contrato actual permite siquiera medir y exigir. En bastantes casos, no.

Más sobre este trabajo en governance de contratos y en las guías de qué es el governance de un contrato y cómo diseñar los KPI. Los otros dos casos, en casos.

Caso publicado sin identificar al cliente, por confidencialidad. Las cifras son reales; el alcance está descrito con el detalle que permite el acuerdo.