Licitación de un contrato IFM de 1,5 M€ en 220 puntos de servicio.

Ficha del proyecto
Sector	Distribución, red nacional
Alcance	Más de 220 puntos de servicio en España
Volumen del contrato	~1,5 M€/año
Mi papel	Consultor independiente
Fases	Diagnóstico · modelo operativo · pliegos · licitación · adjudicación · movilización

El punto de partida

La red había crecido por aperturas sucesivas y cada zona había resuelto sus servicios como había podido: un proveedor de mantenimiento heredado aquí, una limpieza contratada por el responsable de tienda allá, y en algunos centros acuerdos que no constaban por escrito en ninguna parte.

El síntoma con el que llegaron no era el coste. Era que nadie sabía responder a dos preguntas de la dirección: cuánto cuesta esto en total y qué recibimos a cambio. La primera se podía reconstruir con esfuerzo. La segunda no tenía respuesta posible, porque no existía ningún nivel de servicio escrito contra el que comparar.

Qué apareció en el diagnóstico

• El gasto real estaba repartido entre decenas de proveedores y varias partidas contables, así que el importe agregado que manejaba la compañía no coincidía con el gasto efectivo.
• Los centros comparables tenían niveles de servicio muy distintos sin ninguna razón operativa detrás: solo el historial de quién había contratado qué y cuándo.
• El correctivo se gestionaba por llamada directa desde cada centro, sin registro común. No había forma de saber qué activos fallaban más ni cuánto costaba cada avería.
• El tiempo interno dedicado a coordinar proveedores era el coste invisible más alto del modelo, y no aparecía en ninguna factura.

Las decisiones que cambiaron el resultado

Homogeneizar antes de licitar. La tentación era sacar a concurso lo que había, zona a zona, y quedarse con el precio más bajo de cada una. Habría producido ofertas incomparables y el mismo desorden con otros nombres. Primero se definió un alcance estándar por tipología de centro, con las excepciones justificadas por escrito.

Publicar los datos de partida. Se entregó a todos los licitadores el inventario de centros con superficies, horarios y criticidad, y el histórico de intervenciones disponible, con sus lagunas reconocidas. Es lo que permite comparar ofertas: si cada empresa estima el volumen a su manera, se está comparando su optimismo, no su precio.

Una unidad de medida única. Precio por centro y mes según tipología, más un cuadro de precios unitarios cerrado para lo que quedara fuera de alcance. Esa segunda parte es donde se recupera lo que se cede en la primera, y por eso se valoró en la adjudicación.

Niveles de servicio con fórmula. Cada indicador salió del pliego con su fuente del dato, su fórmula, su umbral y su consecuencia económica. Ninguno se redactó en prosa.

Cómo se ejecutó

1. Diagnóstico e inventario. Reconstrucción del gasto real por centro y servicio, y levantamiento de activos y superficies.
2. Modelo operativo objetivo. Alcance estándar por tipología, decisión de qué se integraba y qué se mantenía separado, y estructura de gobernanza.
3. Pliego técnico y económico. Prescripciones, niveles de servicio, régimen de penalizaciones, estructura de precios y matriz de valoración.
4. Licitación. Preselección de proveedores con capacidad real en toda la geografía, ronda de preguntas común, análisis comparativo y recomendación argumentada.
5. Movilización. Plan de los primeros 90 días con hitos contractuales, para que el valor del concurso no se perdiera en la transición.

El resultado

Un contrato IFM de aproximadamente 1,5 M€ anuales, con el mismo alcance definido para toda la red, cuadro de indicadores operativo desde el primer mes y un único interlocutor responsable del conjunto. La compañía pasó de gestionar decenas de relaciones con proveedores a gestionar un contrato.

El cambio menos visible y más importante: por primera vez existía una línea base. A partir de ahí se puede negociar, comparar y exigir; antes, cualquier conversación sobre el servicio era una discusión de impresiones.

Qué me llevé de este proyecto

Que en redes muy dispersas la homogeneización vale más que el ahorro directo. El precio por centro puede bajar poco, y aun así el proyecto se paga solo con el tiempo interno que deja de consumirse y con la capacidad de detectar dónde falla el servicio, que antes sencillamente no existía.

Más sobre este trabajo en asesoría en licitaciones y en la guía de cómo redactar el pliego técnico. Los otros dos casos, en casos.

Caso publicado sin identificar al cliente, por confidencialidad. Las cifras son reales; el alcance está descrito con el detalle que permite el acuerdo.